Resumen sobre el libro El arte de empezar 2.0, por Guy Kawasaki

Su tema principal es como emprender un negocio y cómo crear una empresa. Cómo empezar un emprendimiento o un negocio innovador e ideas de negocio rentables. Como ser emprendedor, características comunes del emprendedor y su emprendimiento.

EXISTE UNA MANERA MEJOR DE HACERLO?

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La génesis de las grandes empresas está en el deseo de querer dar respuesta a preguntas sencillas que cambien el mundo, no en el deseo de hacerse rico.

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¿DÓNDE ESTÁ LA DEBILIDAD DEL LÍDER DEL MERCADO? Existen tres enfermedades que debilitan al líder del mercado. La primera de ellas se da cuando el líder está comprometido con una única forma de hacer negocios.

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La segunda se da cuando los clientes del líder están insatisfechos.

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Y la tercera se da cuando el líder del mercado vive de ordeñar siempre la misma vaca y deja de innovar.

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OPORTUNIDAD. Hay dos tipos de oportunidades: un mercado existente y un mercado potencial.

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El siguiente paso consiste en encontrar compañeros del alma que te acompañen en tu aventura;

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Las empresas de éxito suelen empezar, y alcanzar el éxito, con la contribución de al menos dos amigos del alma. Después, la gente suele reconocer a uno de los fundadores como el innovador, pero para que una nueva iniciativa funcione, hace falta un equipo.

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«El primer seguidor es lo que transforma el loco solitario en líder» y, en una startup, ese primer seguidor suele ser un cofundador.

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NO INCORPORES FUNDADORES SOLO PARA MEJORAR LA FINANCIACIÓN.

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Que una startup adquiera un sentido significa que ayuda a convertir el mundo en un lugar mejor.

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Crea un mantra El siguiente paso consiste en crear un mantra de tres o cuatro palabras que sirva para explicar el sentido que tu startup pretende tener.

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Todos los empleados de la startup tendrían que comprender que o la empresa gana dinero o muere.

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Un buen modelo de negocio te obligará a responder a dos preguntas: • ¿En los bolsillos de quién está el dinero que necesitas? • ¿Cómo lo harás para conseguir que ese dinero vaya a parar a tus bolsillos?

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PONTE COMO OBJETIVO UN NICHO DE MERCADO ESPECÍFICO. Cuanto más concreta sea la descripción de tu cliente, mejor. Muchos emprendedores temen establecer un foco excesivamente limitado y específico porque saben que con ello no podrán dominar el mundo. Sin embargo, las empresas de mayor éxito empezaron poniéndose como objetivo alcanzar como máximo un par de mercados y crecieron luego, a menudo inesperadamente, adquiriendo un tamaño mayor a medida que fueron abordando nuevos mercados.

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MANTÉN LA SENCILLEZ. Si no eres capaz de describir tu modelo de negocio en diez palabras o menos, es que no tienes un modelo de negocio.

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Lo que los clientes esperan de las startups es descubrir productos innovadores y frescos, no más de lo mismo.

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HITOS (Milestones). Toda startup necesita cumplir innumerables objetivos. Hay, sin embargo, objetivos que se sitúan por encima de los demás, puesto que son los que indican los avances importantes en el camino. Los cinco hitos más importantes son: – Prototipo de trabajo. – Capital inicial. – Versión verificable en el mundo real. – Cliente que pague. – Flujo de efectivo en equilibrio.

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¿Aguantará el producto cuando se comercialice en el mundo real?

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La estructura empresarial que elijas deberá tener tres características: en primer lugar, que sea conocida, y a poder ser cómoda, para los inversores; en segundo lugar, que sea vendible a otras empresas o al público en el mercado de valores; y en tercer lugar, que sea capaz de ofrecer incentivos financieros a los empleados.

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La propiedad intelectual y las licencias deberían pertenecer a la startup, no a sus fundadores.

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Si la primera versión de tu producto no te avergüenza, es que lo has lanzado al mercado demasiado tarde.

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Los ejecutivos con experiencia, con éxito y con grandes conocimientos de grandes empresas ni tienen por qué comprender necesariamente los entresijos de las startups y del capital de riesgo.

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Al principio, todos los emprendedores tienen miedo. La diferencia es que algunos se engañan al respecto y otros no. Los miedos se superan de dos maneras. El primer método es el del kamikaze, que consiste en lanzarse a la piscina e intentar hacer pequeños progresos poco a poco. Hasta que llegue el día en que te despertarás y el miedo habrá desaparecido o, como mínimo, tendrás unos miedos completamente distintos. El segundo consiste en trabajar en tu producto por las noches, los fines de semana y en vacaciones. Avanza todo lo que puedas, intenta poner a prueba el concepto y luego da el salto. Pregúntate qué es lo peor que podría pasar. Seguramente no será tan malo.

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Si discutes tu idea con la gente, ganarás muchas más cosas que perderás. Además, si discutiendo tu idea ves que es indefendible, querrá decir que esa idea no tiene sentido. Tener ideas es muy fácil; lo complicado es implementarlas. Mi hipótesis es que cuanto más insiste un emprendedor en establecer un contrato de confidencialidad, menos viable es su idea.

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P: ¿En qué punto de mi proyecto debería empezar a comentar con la gente lo que estoy haciendo? R: Empieza enseguida. De este modo, estarás reflexionando constantemente sobre la idea

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P: ¿Cuándo debería plantearme empezar a parecer una empresa de verdad, es decir, con tarjetas de visita, un membrete y una oficina? R: Tienes un orden de prioridades erróneo. Lo que deberías plantearte es tener un prototipo que funcione. Una empresa de verdad es aquella que tiene algo que vender, no una organización donde la gente tiene tarjetas de visita y membrete.

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La mejor marca nunca empieza con la intención de construir una gran marca, sino que se concentra en construir un producto o servicio grande —y rentable— y una organización capaz de sustentarlo.

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No esperes la perfección. Con que esté bien, está bien. Los refinamientos ya vendrán más adelante. No se trata de empezar a lo grande, sino de acabar siendo grande.

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Ninguno de los recogedores de hielo puso en marcha fábricas de hielo, y ninguna de las fábricas de hielo acabó convirtiéndose en fabricantes de neveras con congelador. Todos ellos definían su negocio en términos de lo que hacían (cortar y extraer bloques de hielo de lagos helados, congelar agua mediante un sistema centralizado, o fabricar aparatos que congelaran el agua) y no en términos de lo que pretendían conseguir (comodidad y limpieza).

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Elige un buen nombre

ELIGE UNA PALABRA QUE EMPIECE CON UNA LETRA SITUADA EN LA PARTE INICIAL DEL ALFABETO.

EVITA NOMBRES INTEGRADOS POR VARIAS PALABRAS A MENOS QUE LA PRIMERA PALABRA TENGA POTENCIAL VERBAL O EL ACRÓNIMO SEA INTELIGENTE.

ESCRIBE EN MAYÚSCULA LA PRIMERA LETRA.

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El primer paso para lanzar al mercado una empresa no consiste en machacar Word, PowerPoint o Excel hasta que echen humo. Ya habrá tiempo para utilizar estas aplicaciones, pero ahora no es el momento. El paso que debes dar consiste en construir un prototipo del producto y hacerlo llegar a los clientes.

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Preocúpate por la adopción, no por «escalar» La capacidad de poder escalar en los inicios del emprendimiento se ha sobredimensionado. «Escalar», por si nunca ha oído hablar del tema, hace referencia al concepto de poder poner en marcha procesos rápidos, baratos y repetibles porque pronto habrá millones de clientes que generarán miles de millones de dólares de beneficios.

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El plan a largo plazo era que los alumnos pudieran formular preguntas sobre cualquier tema y recibir ayuda en menos de quince minutos. Sin embargo, al principio, la empresa no disponía de una masa crítica de profesores especializados en todos los temas. Muchas startups se enfrentan a un reto que recuerda a lo de qué fue antes, el huevo o la gallina: si tuvieras el número suficiente de profesores, atraerías más alumnos; si tuvieras el número suficiente de alumnos, atraerías más profesores. ¿Qué hacer ante una disyuntiva de este tipo? La respuesta es muy simple: ¡engañar! Utilizar a los empleados para responder a las preguntas y contratar profesores en Filipinas (con una formación excelente, de habla inglesa y baratos) hasta conseguir alcanzar una masa crítica de un mercado

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La prioridad, al fin y al cabo, es comprobar que el público está dispuesto a usar el producto. Si no está dispuesto a utilizarlo, dará igual que luego pueda escalar o no.

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Las startups deberían saber posicionarse con igual claridad respondiendo una única pregunta: ¿A qué te dedicas? Desarrollar una buena respuesta a esta pregunta implica la intención de hacerse con la posición predominante y establecer las diferencias con la competencia. Y luego, comunicar el mensaje al mercado.

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Elige un mensaje y aférrate a él durante un mínimo de seis meses para ver qué sucede.

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¿Describes tu producto de un modo opuesto a como lo hace la competencia? Si es así, es que estás diciendo algo distinto. Y si no, es que tu posicionamiento es inútil.

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Por mucho que sepas qué mensajes envías, no sabes qué mensajes recibe el público. El concepto es el siguiente: pide a la gente que te dé feedback del mensaje que has enviado para, de este modo, enterarte de cómo se ha interpretado.

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CONCÉNTRATE EN LAS REDES SOCIALES, NO EN LA PUBLICIDAD. Muchas empresas consagran millones de dólares en intentar establecer una marca a través de la publicidad. Las marcas de hoy en día se construyen a partir de lo que la gente opina sobre ellas en las redes sociales, no a partir de lo que las empresas dicen sobre sí mismas.

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MUESTRA EMPATÍA. ¿Quién puede resistirse a jugar con las emociones? «Ayúdanos, por favor… No somos más que una pequeña startup que intenta salir adelante.»

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ACOGE A LOS «DON NADIE» CON LOS BRAZOS ABIERTOS. Lonelyboy15 y LATrixie pueden hacer tanto por el éxito de tu producto como los blogueros más influyentes y los periodistas tradicionales. Considera un amigo a cualquiera que conozca tu causa y quiera ayudarte. ¡Los «don nadie» son los nuevos «alguien»!

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PLANTA MUCHAS SEMILLAS. Planta campos de flores, no macetas. Es una estrategia de grandes números: cuántas más semillas, más flores. Nunca se sabe qué semilla acabará convirtiéndose en un girasol.

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El arte de empezar 2.0: La guía definitiva para empezar cualquier negocio en un mundo 2.0 (Spanish Edition) (Kawasaki, Guy)

– Tu subrayado en la posición 828-831 | Añadido el lunes, 14 de marzo de 2016 14:12:47

¿Qué método utilizar? ¿El de cruzar el abismo o el de la información perfecta? La respuesta es ambos. Llegarás a determinada gente a través de métodos basados en la influencia y las pirámides, y a otra la alcanzarás pregonando tu producto. Igual que sucede con tantos temas en los negocios, lo correcto y lo incorrecto no existe, sino solo lo que funciona y lo que no, y lo que funciona solo se averigua a través de la experimentación.

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GRANDES ASPIRACIONES. El héroe quiere hacer del mundo un lugar mejor y sabe que tiene que existir la manera de conseguirlo. Trabajando por las noches y los fines de semana creyendo firmemente en lo que tiene entre manos, acaba creando un cachivache mejor y que encandila a la gente. Se lleva una grata sorpresa cuando descubre que la gente adora su creación. Por ejemplo, la aspiración de Steve Wozniak, cofundador de Apple, era que todo el mundo pudiera utilizar un ordenador.

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Las características que, deseablemente, debería tener un primer paso son: • FÁCIL DE EMPEZAR. Las empresas suelen establecer procesos que dificultan hacer negocios; es casi como si quisieran frustrar a propósito a los clientes potenciales.

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FÁCIL DE UTILIZAR. En cuanto el público se haya puesto en marcha y haya hecho la conversión, el siguiente paso consistirá en asegurarse de que la gente puede utilizar, e incluso dominar, el producto.

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FÁCIL DE COMPARTIR. Hacer un producto que resulte tan atractivo que la gente desee compartirlo no es sencillo. Si consigues crear ese producto, sería una lástima que no existiera una forma fácil de que la gente pudiera compartir esta maravilla con los demás. La próxima vez que visites una página web, busca los botones que dicen «Compartir» o «Enviar por correo electrónico a un amigo», e implementa una funcionalidad similar. AddThis y ShareThis son dos servicios a los que puedes recurrir para ello.

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Los clientes reales te darán a conocer los puntos fuertes y débiles del producto, por supuesto, pero no te limites únicamente a los comentarios online y a los informes acumulativos. Sal a la calle y comprueba personalmente cómo lo utiliza la gente.

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Gary Klein, director científico de Klein Associates y autor de Sources of Power: How People Make Decisions, fue quien acuñó el concepto de preautopsia. La idea consiste en reunir al equipo e imaginar que el producto ha fracasado. Eso es: que ha fracasado, ha habido una debacle, ha implosionado o se ha «ido a aloha oe», como decimos en Hawái. Una vez reunido todo el mundo, pide a los miembros del equipo que piensen en los motivos del fracaso. Los miembros irán enumerando motivos y se confeccionará una lista. El paso siguiente consistirá en idear maneras de impedir que cualquiera de esos motivos pueda producirse.

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CREA ALGO QUE MEREZCA LA PENA DEMOSTRAR. Si quieres hacer una buena demostración, crea un gran producto que poder demostrar.

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ORGANÍZATE CON TIEMPO. Nunca deberías perder el tiempo con tonterías durante una demostración (buscando carpetas y archivos en el disco duro, por ejemplo). Seguramente dispondrás de varias semanas para preparar tus seis minutos y quedarás como un tonto de no tenerlo todo preparado de antemano.

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EMPIEZA DEJANDO «PASMADO Y BOQUIABIERTO» AL PÚBLICO.

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Empieza dejando a todo el mundo «pasmado y boquiabierto» con la cosa más tremendamente increíble que el producto pueda hacer. El objetivo es quedarse con el público de entrada.

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OLVÍDATE DE LOS CHISTECILLOS. Si estás preguntándote si los chistes son graciosos, te responderé que no, no lo son.

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HAZLO SOLO. Un dios de las demostraciones siempre actúa solo.

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OLVÍDATE DE LA JERGA. La mejor alternativa es hablar con sencillez

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NO ACEPTES PREGUNTAS HASTA EL FINAL. En DEMO no hay tiempo para preguntas, por suerte. Pero en cualquier caso, acepta preguntas solo al final, puesto que nunca se sabe lo que el público acabará preguntándote.

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ACABA CON UN SIGNO DE EXCLAMACIÓN. Empieza fuerte. Y en cuanto te hayas quedado con el público, ve relajando la situación para mostrar el cómo. No solo es el fantástico qué, sino también el cómo lo que hace que los simples mortales puedan comprender que también ellos pueden hacerlo. Y luego termina otra vez fuerte.

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Si no matas tú la gallina de los huevos de oro, ten por seguro que otro lo hará en tu lugar.

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Cuándo deberíamos empezar a hablar sobre nuestro producto? R: Depende de con quién hables. Si es con gente que desea tu éxito, habla lo antes posible. Si es con desconocidos con los que no tienes ninguna relación, habla cuando tengas un prototipo funcional. Si es con gente famosa o influyente, aprovecha la oportunidad y habla en cuanto consigas captar su atención.

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P: ¿Cómo lanzar un producto si no tenemos mucho dinero? R: En dos palabras: redes sociales. Es lo mejor que puede haber pasado para realizar lanzamientos baratos.

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De modo que, ante el extremo de lanzar al mercado una porquería o esperar a tener la perfección, lanza cuando tenga la funcionalidad necesaria para demostrar que ha saltado curvas y ha eliminado errores suficientes como para tener un producto estable.

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Por encima de todo, los líderes no pueden tener un mal día. Por muy asustado o deprimido que estés, no puedes demostrar ni miedo, ni incertidumbre, ni duda.

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Soy incapaz de recordar haber visto a Steve Jobs derrotado en alguna ocasión.

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ESTABLECE OBJETIVOS Y COMUNÍCALOS. El simple acto de establecer objetivos y comunicarlos incrementa la probabilidad de que la startup los alcance. Sirve para conseguir que toda la gente suba al mismo carro y proporciona una guía de lo que los empleados tienen que ir haciendo cada día.

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EVALÚA LOS PROGRESOS. Los objetivos solo funcionan si se evalúan los progresos hacia su consecución.

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Por el bien de toda la organización, establece responsabilidades. La persona que sabe que será evaluada por su responsabilidad en determinado tema está motivada para alcanzar el éxito.

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FORMA PARTE DE LA SOLUCIÓN. Como líder, o formas parte de la solución o formas parte del problema. Lo que se traduce en que o estableces una cultura de ejecución, o una cultura de optimismo indisciplinado e injustificado.

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RECOMPENSA A LOS QUE CUMPLEN. En una startup se recompensa a la gente que cumple sus objetivos. Para hacerlo, puedes recurrir a acciones, dinero, elogios en público, días libres o comida gratis, eso da igual.

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Si quieres seguir en contacto con la realidad, las diez preguntas más importantes que puedes formular serán: 1. ¿Cuál es nuestra principal prioridad? 2. ¿Cuándo empezaremos los envíos del producto? 3. ¿Cuándo nos quedaremos sin dinero si no empezamos los envíos? 4. ¿Cuál es el coste de adquirir un cliente? 5. ¿Cuál es nuestro coste real y completo de operaciones? 6. ¿Contra quién competimos? 7. ¿Qué hace la competencia que nosotros no hacemos? 8. ¿Quiénes son los empleados que no rinden como deberían? 9. ¿Qué cosas que estamos comprando podríamos suplicar, pedir prestado o alquilar? 10. ¿Hasta qué punto soy un buen líder?

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Durante las distintas fases del desarrollo del producto, y para distintas tareas, es posible que necesites distintos tipos de Morfeo: • Un Morfeo de investigación y desarrollo que te diga que lo que estás creando tiene puntos débiles. • Un Morfeo de operaciones que te diga que tus sistemas no pueden gestionar ese nivel de negocio. • Un Morfeo de finanzas que te diga que estás gastando demasiado (o poco) dinero. • Un Morfeo moral que te diga que no estás inculcando los valores correctos.

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Ficha a gente mejor que tú

Si hay una sola cosa que los directivos tendrían que hacer, es fichar empleados mejores que ellos. Para que esto suceda, tanto el consejero delegado como el equipo directivo deberían poseer tres cualidades: • La humildad de reconocer que hay gente capaz de realizar determinada función mejor que ellos. • La capacidad suficiente para identificar jugadores de clase A y A+. • La confianza suficiente en sí mismos para poder fichar a esa gente que «es mejor que yo».

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Las startups necesitan gente con habilidades diversas que se complementen, no que se solapen, entre sí.

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Imagínate una startup donde el consejero delegado es mejor vendedor que el vicepresidente de ventas, mejor profesional de marketing que el vicepresidente de marketing y mejor financiero que el director de finanzas. Garantía de mediocridad.

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Si esperas a tener el producto o la persona perfecta, te llevará mucho tiempo. Contrata, pues, personas mínimamente viables y, del mismo modo que irá mejorando tu producto mínimo viable, mejorarás también a tu empleado mínimamente viable.

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una de las principales tareas del arte de liderar es brindar una oportunidad a la gente y desarrollar empleados mejores.

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Un gran líder ficha a sus empleados por sus puntos fuertes y luego les asigna tareas que les saquen el máximo provecho.

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Los buenos líderes abordan sus fallos antes de criticar a los demás. Tal vez tus deficiencias hayan sido las responsables de los fallos de los que trabajaban para ti. Hay un dicho que afirma que si un directivo tiene que despedir a alguien, tal vez la empresa debería despedirlo también a él por haber permitido que la situación llegara hasta ese punto.

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Nunca pidas a los demás que hagan algo que tú nunca harías.

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Una victoria tiene el poder de superar el dolor de un centenar de derrotas, de modo que celebrar los éxitos que poco a poco va logrando una empresa es una forma muy potente de motivar a los empleados, sobre todo cuando se destacan las victorias del equipo más que las individuales.

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Buen jefe

1. Tengo un conocimiento vago e incompleto de lo que se siente trabajando para mí. 2. Mi éxito, y el de mi gente, depende en gran parte de dominar con excelencia lo evidente y lo mundano, no de la magia, ni de lo oscuro, ni de ideas o métodos revolucionarios. 3. Tener ambiciones y objetivos bien definidos es importante, pero pensar en ellos en exceso no sirve para nada. Mi trabajo consiste en concentrarme en las pequeñas victorias que permiten a mi gente progresar poco a poco cada día. 4. Una de las partes más importantes, y más difíciles, de mi trabajo consiste en esforzarme por alcanzar el delicado equilibrio entre ser demasiado asertivo y no serlo lo suficiente. 5. Mi trabajo consiste en ser un escudo humano, proteger a mi gente de las intrusiones externas, de las distracciones y del idiotismo de todo tipo, así como evitar también imponer mi idiotismo sobre ellos. Me esfuerzo por mostrarme lo bastante seguro de mí mismo como para convencer a la gente de que controlo y soy responsable de la situación, pero soy lo bastante humilde como para ser consciente de que voy a equivocarme a menudo. 6. Me esfuerzo por mostrarme lo bastante seguro de mí mismo como para convencer a la gente de que controlo y soy responsable de la situación, pero soy lo bastante humilde como para ser consciente de que voy a equivocarme a menudo. 7. Aspiro a luchar si tengo razón y a escuchar si estoy equivocado, y a enseñar a mi gente a seguir este ejemplo. 8. Uno de los mejores test para mi liderazgo, y también para mi organización, consiste en saber cómo responder a la pregunta de: «¿Qué pasa cuando mi gente comete un error?». 9. La innovación es crucial para mi equipo y para la empresa. Por lo tanto, mi trabajo consiste en animar a mi gente a generar y probar ideas nuevas de todo tipo. Y también en ayudarles a aniquilar cualquier mala idea que generemos, así como la mayoría de las buenas ideas. 10. Lo malo es más fuerte que lo bueno. Es más importante eliminar lo negativo que acentuar lo positivo. 11. Mi forma de hacer las cosas es tan importante como lo que hago. 12. Al tener poder sobre los demás, corro el gran riesgo de actuar como un gilipollas insensible… y no darme cuenta de ello.

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Cuando los líderes cambian públicamente de idea, demuestran que son lo bastante inteligentes como para darse cuenta de que han cometido un error, que están lo bastante seguros de sí mismos como para admitir ese error y que están dispuestos a poner en riesgo su reputación haciendo lo correcto.

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Las dos palabras más importantes que se pronuncian durante un proceso de reclutamiento son: «Te queremos». Lo que significa que tu trabajo consiste en recordar a los candidatos que la startup los quiere y que son la persona más adecuada para el puesto.

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incorporar las siguientes cuatro frases en las conversaciones que mantengas con empleados, clientes, inversores y socios. Cuanto mejor es un líder, menos dudará en utilizarlas. • «No sé.» • «Gracias.» • «Haz lo que tú creas conveniente.» • «Es culpa mía.»

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Las probabilidades de que no necesites supervisión porque ya sabes lo que te haces y porque se trata de «tu» empresa son igual a cero.

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P: ¿Cómo recluto directivos? R: La experiencia indica que te rodees de personas con experiencia que crean en tu sueño tanto como tú. Se trata de un proceso largo, que puede llevar hasta seis meses. El orden adecuado que se debería seguir sería primero conseguir que crean en tu sueño y luego pedirles que se incorporen a la junta, no al revés.

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Antes de plantearte vender indirectamente, hay tres temas adicionales que debes considerar: • La distribución indirecta te aísla de tu cliente. Con un nuevo producto, es importante conocer lo que está bien y lo que está mal lo antes posible y con los menos filtros posibles. • Como el margen de beneficios es mucho menor, la distribución indirecta obliga a generar un volumen de ventas mayor y, como startup, generar grandes volúmenes es complicado. • Convencer a los distribuidores de que vendan tu producto te llevará mucho tiempo, y más tiempo aún que tu producto circule por el sistema de distribución y llegue a manos de los clientes.

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Posicionándote contra los líderes o contra las formas habituales de hacer negocios puedes ahorrarte mucho dinero en marketing, relaciones públicas y publicidad. Elige, pues, el patrón oro de tu sector e identifica un punto importante de diferenciación con tu producto, como: • Coste • Facilidad de uso • Comodidad • Diseño industrial • Fiabilidad • Velocidad/rendimiento • Rango de alcance • Servicio al cliente • Localización geográfica

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Hay un pequeño inconveniente, sin embargo, porque posicionarse con éxito contra un líder exige tres condiciones: • Que merezca, y siga mereciendo la pena, posicionarse contra el líder. Imagínate, por ejemplo, si hubieses posicionado tu startup contra Enron cuando Enron era el hazmerreír de Wall Street. • Que al líder no se le ocurra ponerse las pilas y destroce tu ventaja. Por ejemplo, si posicionas tu ordenador como más rápido que el de IBM y luego IBM responde con un anuncio de un modelo radicalmente más veloz. • Que tu producto supere el de la competencia de un modo sincero, perceptible y con sentido. De lo contrario, el bombo que puedas hacer con tu lanzamiento caerá en saco roto. Peor aún, perderás la credibilidad, y recuperar la credibilidad es muy complicado.

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COSAS MÁS IMPORTANTES • Desarrollar el PMVVV. • Vender el producto. • Mejorar el producto. COSAS MENOS IMPORTANTES • Tarjetas de visita y membrete. • Suministros de oficina. • Mobiliario. • Equipamiento de oficina.

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